성공적인 설득의 전제조건

he necessary art of persuasion by Jay A. Conger


리 더십의 한 측면으로서의 설득은 복잡다단해진 현대생활에서 뒤엉킨 난제들을 해결하는 열쇠로서 그 중요성을 더하고 있다. 이 논문은 대인관계에서 설득이 중요한 것과 마찬가지로 경영에 있어서도 그 중요성이 증대되고 있다는 시각에서 설득의 기본자세, 잘못된 설득방법 등을 예시하면서 경영 리더십으로서의 설득의 중요성을 강조하고 있다.


설득의 역할이 과거 어느 때보다 중요해졌음에도 불구하고 많은 오해를 불러일으키며 과소평가되는 경향이 있다(The language of leadership is misunderstood, underutilized and more essential than ever).

사 업가들이 `설득이라는 훌륭한 예술(fine art of persuasion)’을 배우려고 한다면 바로 지금이 그 때일 것이다. 관리자가 법령에 의해 명령하고 통제하던 시대는 이미 지났다. 오늘날은 동등한 자격을 지닌 사람으로 구성된 橫斷職能式 組織(cross-functional team)이 대체로 기업조직의 핵심을 이루고 있다. 이 사업에는 베이비붐에 태어난 사람들과 X-세대가 주로 참여하고 있는데, 그들은 반대할 여지를 주지 않는 권위를 받아들이지 않으려 한다.

전통적인 계급제도가 전자 통신의 발달과 글로벌화로 인해 빠른 속도로 해체되고 있다. 그들로 인해 조직에서 아이디어 및 인적 교류가 보다 신속하게 이루어지고 의사결정도 시장상황에 따라 보다 밀접하게 형성되고 있기 때문이다. 이런 근본적인 변화들이 경제환경에 확실히 정착되는 데는 10년 이상이 소요되었지만 그 핵심은 원론에 그치고 있다. 즉, 오늘의 업무는 사람이 '단지 내가 무엇을 해야 하는가 라기보다는 왜 내가 그것을 해야 하는가(Why should I do?)'라고 묻는 데서 시작된다.

이런 질문에 효율적으로 대답하기 위해서는 어떤 문제에 대해 잘 설득할 필요가 있다. 실제로는 많은 사업가들이 아직까지도 설득을 잘못 이해하고 있고 더욱이 그것을 충분히 활용하지 못하고 있다. 그 이유는 무엇일까? 설득이란 물건을 팔고 거래를 끝내는 데 필요한 기술이라고 널리 알려져 있다. 또한 설득은 정도를 벗어나고 피해야 할 또 다른 형태의 수작(manipulation)으로도 받아들여진다. 물론 설득은 물건을 팔고 거래를 매듭짓는 상황에서 사용될 수도 있고 사람을 속이는 데 이용될 수 있다. 그러나 설득은 내재된 의미를 건설적으로 충분히 활용하면 단순한 거래 이상의 의미를 가지며 속임수하고는 정반대의 개념이 된다. 효과적인 설득이란 한 설득자가 그의 동료와 함께 문제의 공유된 해를 이끌어 내기 위해 협상하고 학습하는 과정이다. 설득은 구걸하거나 감언이설로 속이지 않고서도 다른 사람의 견해를 바꿀 수 있게 한다. 반면에 설득은 사려깊은 준비, 적절한 논리구성, 증거를 명확하게 해주는 표현력, 청중과 올바른 정서적 조화를 찾는 노력을 포함해야 한다.

효과적인 설득은 어렵고 시간이 소요되는 명제다. 그러나 그것은 또한 명령 및 통제관리모델보다 더 강력한 것일 수 있다. 얼라이드시그널(AlliedSignal)의 CEO인 보시디(Lawrence Bossidy)는 최근에 다음과 같이 말했다. "당신이 고함과 비명을 지르고 사람을 두들겨 패서 좋은 성과를 거두는 시기는 이미 지났다. 오늘날은 호소해야 하고 그가 나아갈 방향을 설정하고, 상당한 신뢰를 얻고 다소간의 판단력을 제고할 수 있도록 유도함으로써 결국은 그가 성공할 수 있도록 도와 주어야 한다. 이 모든 노력을 한다면 그는 성공으로 보상받게 될 것이다." 보시디는 설득을 과거 어느 때보다 더 강조해서 사업가적 리더십(business leadership)이라는 말로 묘사하고 있다.

설득이라는 단어의 정의에 대해 잠시 생각해 보도록 하자. 당신이 내가 만났던 대부분의 사람들과 같다면, 당신은 설득을 다음과 같이 상대적으로 단순한 과정으로 여길 것이다. 첫째, 강력하게 당신의 견해를 진술한다. 둘째, 당신은 고도로 단정적인 데이터에 근거한 설명으로 당신의 주장을 펼친다. 마지막으로 당신은 거래 성사 단계에 접어들고 거래 종료를 위해 작업한다. 즉, 당신은 논리·아집(persistence)·개인적 열성으로 다른 사람들의 아이디어를 수용하도록 한다. 그러나 현실적으로 이러한 설득과정은 반드시 실패하고 만다.

효 과적인 설득을 위해서는 어떤 요인들이 고려되어야 하는가. 설득이 학습하고 협상하는 과정이라면 가장 일반적인 표현으로 설득은 발견·준비·대화의 단계를 포함하게 된다. 동료를 기꺼이 설득하기 위해서는 청중들을 잘 알고 발표하려는 내용을 충분히 숙지해야 되기 때문에 계획하는 데 만도 수주 또는 수개월이 걸릴 수 있다. 뛰어난 설득자는 어떤 발표를 하기 전에 다양한 측면에서 그의 견해를 숙고해야 한다. 즉, 견해가 다른 사람을 설득하기 위해 '시간과 돈을 얼마나 투자해야 하는가, 내가 주장하려는 증거가 어떤 방면에서 취약한가, 내가 실험해 볼 다른 대안은 없는가?' 등을 면밀하게 검토해 볼 필요가 있다.

설득 과정 전이나 그것이 진행되는 도중에 대화가 있게 된다. 설득과정이 시작되기 전에 뛰어난 설득자는 대화를 통해 청중의 의견·관심·시각에 대해 배우게 된다. 그 과정 동안 대화는 계속 학습형태가 될 뿐만 아니라 협상의 시작단계도 된다. 당신은 사람을 초대해서 당신의 견해에 대해 토론하거나 논쟁을 벌이기도 한다. 그런 다음에 다른 사람의 견해를 수용해 대안을 제시하게 한다. 이러한 절차가 목적을 달성하는 데 느린 방법처럼 들릴 수 있으나, 효과적인 설득은 결국 동료들의 관심과 요구사항을 검증하고 자신의 견해를 수정하는 것이다. 사실 가장 훌륭한 설득자는 다른 사람에게 귀를 기울일 뿐만 아니라, 그들의 견해를 공유된 해법(shared solution)에 접목시킨다.

설득은 때때로 양보를 의미한다. 그것은 가장 뛰어난 설득자들이 공통으로 갖고 있는 특성일 것이다. 즉, 뛰어난 설득자는 마음을 열고 있으며 결코 독단적이지 않다. 그는 설득과정에서 자신의 견해를 조정하고 다른 사람의 아이디어를 받아들일 준비가 되어 있다. 설득에 대한 그러한 접근방법은 흥미롭게도 그 자체가 고도로 설득적이다. 설득자가 상대방의 견해를 적극적으로 경청하거나, 그의 요구와 관심에 대응해 기꺼이 변화의지를 보일 때 상대방은 보다 적극적으로 반응한다. 그 경우에 또한 청중은 설득자에게 보다 더 신뢰를 보내고 더 집중해서 설득자의 말을 듣게 된다. 당황하거나 수작당할까 두려워하지도 않는다(They don’t fear being bowled over or manipulated). 그는 그 설득자가 보다 유연하다고 믿기 때문에 기꺼이 자신을 희생할 준비가 되어 있다. 이러한 설득자세가 강력하고 역동적인 것이어서 훌륭한 설득자는 이미 준비되어 있고, 사려 깊은 양보심을 가지고 설득을 시작하게 된다.

설득의 네 가지 기본단계(Four Essential Steps)

효 과적인 설득은 분명하고도 필수적인 네 단계로 구성된다. 첫째, 뛰어난 설득자는 신뢰를 확보한다. 둘째, 그는 설득 대상이 되는 사람과 동일한 배경(common ground)을 갖는 방법으로 목표를 설정한다. 셋째, 그는 생생한 언어와 명백한 증거를 이용해 그의 견해를 뒷받침한다. 넷째, 그는 청중과 정서적으로 교류한다. 우리 연구에서 가장 뛰어난 임원 가운데 한 사람은 "내가 몇 년 동안 설득에 관해 배운 가장 가치 있는 교훈은 당신이 갖고 있는 견해를 어떻게 전략적으로 잘 표현하느냐는 것이다"라고 소감을 표현한 적이 있다.

신뢰확보(Establish credibility). 설득자가 극복해야 할 첫번째 장애는 그 자신에 대한 신뢰다. 사람들에게 '우리가 이 사람의 시각과 견해를 믿을 수 있겠는가'라는 의심을 품게 하지 않고서는 어떠한 설득자도 새롭거나 반대되는 견해를 주장할 수 없다. 그러한 반응은 이해할 만하다. 결국 자기 스스로를 설득당하도록 허용하는 것은 위험스럽다. 왜냐 하면, 어떤 새로운 창의력은 시간과 자금투입을 요구하기 때문이다. 그러나 설득자가 고도의 신뢰를 가졌다고 할지라도 우리 연구에 따르면 대부분의 관리자가 그 자신의 신뢰를 상당히 과대평가하고 있는 것으로 나타나고 있다.

작 업장에서 신뢰는 두 가지 원칙, 즉 전문지식과 연고관계(expertise and relationships)로부터 나온다. 고도의 전문 지식을 보유한 사람으로 인정받으려면 건전한 판단경력을 가졌거나 자기의 제안에 대해 충분한 통찰력과 지식을 갖춘 것으로 판명되어야 한다. 예를 들면, 새로운 제품 아이디어를 제안할 때 뛰어난 설득자는 그 제품의 특성, 대상시장 및 고객, 경쟁상품에 대해 완전히 이해하고 있는 것으로 인식될 필요가 있다. 만약 과거에 성공했던 경험이 있다면 설득자의 전문성은 더욱 두드러지게 된다. 우리 연구에서 대단한 성공을 거둔 한 간부는 14년 동안이나 고도로 효과적인 광고활동을 고안하는 경력을 가졌다. 그런 사람이 동료들에게 그의 주장을 쉽게 전달하는 것은 놀라운 일이 아니다. 또 다른 관리자는 5년 동안에 일곱 번이나 성공적으로 신제품을 내놓은 기록을 보유하고 있다. 그 역시 새로운 아이디어가 있을 때 동료를 설득하기가 용이하다.

연고관계 측면에서 보면 신뢰를 쌓아 온 사람은 일상적으로 다른 사람과 가장 좋은 이해관계를 형성하고 신뢰받는 가운데 귀 기울이면서 작업할 수 있다는 사실이 증명되었다. 즉, 그는 극단적인 기분에 따르거나 앞뒤가 맞지 않는 행동을 하지 않는다. 정말로 정직하고 꾸준하고 믿을 수 있는 것으로 알려진 사람이라면 어떤 설득현황에서도 우위를 차지할 수 있게 된다. 그는 건전한 연고관계를 형성해 왔기 때문에 그의 행위가 다소 미심쩍다 할지라도 상대방은 일단 선의로 받아 들이게 된다. 우리 연구에서 뛰어난 설득자는 그의 동료들로부터 특별한 신뢰를 얻고 공정성을 인정받는 사람이었다. 그래서 많은 사람들이 그에게 속마음을 털어놓는다. 게다가 그는 좋은 아이디어에 대한 공과를 관대하게 나누고 스태프는 그 회사의 상급 관리자에게 그를 잘 드러나게 해 준다. 이런 사람은 강력한 연고관계를 구축하게 되고 그로 인해 스태프와 동료는 그가 제안한 것을 언제나 진지하게 받아들인다.

전문지식과 연고관계가 신뢰를 결정하기 때문에 당신은 설득을 시작하기 전에 이 같은 두 가지 기준으로 당신의 견해를 진솔하게 평가해야 한다. 그렇게 하기 위해 한 발짝 물러서서 전문지식과 관련된 다음의 질문을 해 보라. 다른 사람이 전략과 제품에 관한 내 지식 또는 내가 제안한 변화를 어떻게 인식할 것인가? 내가 이 분야에서 다른 사람들이 알아 주고 존경해 줄 경력을 가지고 있는가? 그리고 난 다음 당신의 연고관계에 대한 신뢰를 평가하기 위해 당신 자신에게 다음과 같이 질문하라. 내가 설득하기 원하는 사람들이 나를 돕고 신뢰하며 지원할 것인가? 그가 이 같은 문제에 대해 정서적·지적·정치적으로 나를 그와 같은 사람으로 여기겠는가? 마지막으로 이런 문제에 대해 당신이 정통해 있지 않다는 사실을 주시해야 한다. 그리고 난 다음에야 비로소 당신은 신뢰에 대해 완전한 모습을 갖추게 될 것이다.

일반적으로 당신의 취약점이 전문지식 측면에 있다면 당신은 다음과 같은 몇 가지 방법을 통해 부족한 부분을 채울 수 있게 된다.

■ 우선 공식적이거나 비공식적인 교육, 지식을 갖춘 사람들과의 대화를 통해 당신 주장의 복잡성에 대해 많은 것을 배울 수 있다. 또한 전문지식을 쌓을 수 있도록 특별한 시장이나 제품과 연계된 팀에 들어가서 그 일과 관련된 보다 많은 경험을 축적할 수 있다.
■ 또 다른 대안은 당신의 전문지식을 보강해 주는 사람, 예를 들면 산업계의 상담자 또는 교수와 같은 조직화된 외부 전문가를 고용하는 것이다. 그런 사람들은 당신의 주장을 효과적으로 지원하는데 필요한 지식이나 경험을 갖고 있을 것이다. 이와 유사하게 당신은 조직 내에서 당신의 주장을 옹호해 줄 전문가를 찾아 낼 수도 있다. 그들의 지원을 받게 되면 당신의 신뢰도는 높아지게 된다.
■ 당신은 또한 사업과 관련된 훌륭한 정기간행물, 서적, 독립적으로 생산된 보고서, 전문가의 강의 등과 같은 외부의 정보자원을 이용할 수 있다. 우리가 연구한 바에 따르면 의류 산업에서 활동하는 한 간부는 그의 동료를 성공적으로 설득해 회사의 모든 생산라인을 보다 젊은 시장에 맞게 재배치한 적이 있다. 그는 물론 설득작업을 시작하기 전에 한 인구통계 학자가 유명한 저널에 기고한 논문과 다른 두 가지 독립적인 연구논문을 참조해 그의 견해에 대한 신뢰를 제고시켰다.
■ 마지막으로 당신은 전문지식과 아이디어의 가치를 증명해 줄 소규모의 시범적인 프로젝트를 착수해야 할 것이다.

연고관계의 결여는 다음과 같은 방법을 통해 보완될 수 있다
■ 당신은 설득하기로 계획한 모든 핵심적인 사람과 직접 대면하려는 노력을 해야 한다. 이 만남에서 당신의 견해를 나타내는 것으로 시간을 보내서는 안 된다. 현재 이슈가 되고 있는 다양한 견해를 청취해야 한다. 당신에게 시간과 자금이 있다면 그가 관심을 갖고 있는 이슈를 통해 이 사람들에게 도움을 줄 수도 있다.
■ 또 다른 선택은 이미 당신의 주장과 부합되는 사고와 태도를 가진 협조자를 찾는 것이다. 그것은 당신 자신을 대신할 대안을 찾는 문제다.

이 런 전략의 작동 여부를 알아보기 위해 사례를 분석해 보려고 한다. 큰 소매은행 경영정책부서 직원인 스미스(Tom Smith)의 경우를 고려해 보자. 스미스는 그의 업무에 능숙하지는 않았다. 그러나 그는 상급 관리자를 설득해 은행이 위험에 처해 있는 것을 진지하게 보여 주려 했다. 그는 은행의 경상비가 과도하고, 산업이 보다 경쟁적인 단계에 진입해서 은행이 위험한 상태에 빠질 것으로 생각하고 있었다. 그러나 대부분의 동료들은 은행이 잠재적으로 위험한 상황에 빠져 있는 것을 인식하지 못했다. 그 은행이 최근에 대단한 성공을 거둔 적이 있기 때문에 그들은 그 산업에서의 변화가 어떤 위험을 가져다 줄 것으로는 생각하지 않았던 것이다. 신규로 채용된 직원이란 것 이외에 스미스는 또 다른 문제를 가지고 있었다. 즉 그의 경력이 금융서비스였기 때문에 스미스는 소매금융의 세계에서는 문외한으로 여겨졌다. 이런 상황에 처해 있기 때문에 그는 다른 사람들과 밀접한 연고관계를 가질 수 없었다. 또한 사람들은 스미스가 시장의 위급상황에 관해 특별히 지식이 있는 것으로도 여기지 않았다.

스미스는 신뢰를 확보하는 첫 단계로 그 산업에서 인정받는 자격증을 가진 외부 상담사를 고용했다. 그 상담사는 그 은행이 생산성이 현저하게 낮은 사람으로 구성되어 있다는 것을 보여 주었다. 상담사는 은행의 최고위층 관리자에게 계속 상호작용을 하는 발표를 함으로써 그 회사의 선도적 경쟁자가 운영비를 줄이기 위해 적극적으로 대응하고 있다는 것을 제시해 주었다. 그는 이 같은 발표를 통해 비용을 절감하지 않으면 조만간 그 은행은 경쟁에서 낙오될 것이라는 사실을 명확하게 보여 주었다. 그 다음에 이러한 내용들이 보고서로 작성되어 은행의 각 부서에 배포되었다.

다음 단계로 스미스는 지점관리자가 그의 캠페인에 중요한 역할을 할 것으로 보았다. 전문가를 고용해 그 견해가 타당하다는 것을 은행의 다른 사람들에게 알렸다. 또한 지점 관리자를 통해 시장동향에 관한 전문지식을 증대시키고 자신이 세웠던 가설을 검증하는 데 도움을 받았다. 스미스는 이 캠페인을 위해 3개월 동안 캐나다 온타리오 지역의 135개나 되는 지점을 모두 방문했다. 각 지역을 방문하는 동안 그는 지점관리자와 함께 보내면서 그 은행의 강점과 약점에 대해 경청했다. 그는 우선 경쟁심리와 소비자의 동향을 배웠고 은행의 서비스를 개선하고 비용을 최소화하기 위한 아이디어를 구했다. 이 같은 현장 경험을 통해 스미스는 상층관리자도 거의 갖지 못하는 은행의 미래에 대한 광범위한 견해를 갖게 되었다. 그리고 그 과정에서 그는 수십 건의 연고관계를 구축했다.

마지막으로 스미스는 그의 전문지식과 능력을 증명하기 위해 약간 작지만 매우 유망한 창의력을 발휘했다. 한 예를 들면, 그는 은행 모기지 업무(mortgage business)의 성장이 매우 느리고 그 결과로 대출 담당자의 사기가 떨어져 있다는 것을 발견했다. 스미스는 신규 모기지 고객이 첫 90일 동안 어떠한 금액도 지불하지 않는 프로그램을 개발했다. 그 창의력은 놀라울 정도로 성공적이었고, 스미스는 어떤 사람이 상상할 수 있었던 것보다 훨씬 더 뛰어난 소매 금융가가 되었다.

신뢰를 확보하는 또 다른 좋은 사례가 마이크로소프트사의 신제품 개발의 경우다. 1990년에 제품개발관리자인 프라이즈와 리네트(Karen Fries and Barry Linnett)는 '사회적 인터페이스(social interface)'라는 특성을 갖는 소프트웨어가 시장을 휩쓸 것으로 확신하고 있다. 그들은 사용자에게 컴퓨터 작업이 어떻게 처리되는가를 보여 주기 위해 인간과 동물적인 캐릭터를 지닌 패키지 개발을 설명했다.

직원들은 마이크로소프트사 내부에서 그 개념에 대해 즉각적인 관심을 갖게 되었다. 그러나 일부 소프트웨어 개발자들은 그 날렵한 캐릭터를 비웃었다. 만화적 캐릭터는 이전에는 단지 어린이를 위한 소프트웨어에서만 사용되었고 성인용 환경에서는 적용하기 어려웠다.

그 러나 프라이즈와 리네트는 그들이 제안한 제품이 동적 성격과 복잡성을 수용할 수 있을 것으로 느꼈으며, 소비자가 기꺼이 그러한 프로그램을 구입할 것이라고 확신하고 있었다. 그들은 또한 가정용 컴퓨터 소프트웨어 시장(당시에는 대체로 이용되지 않았고 거의 소프트웨어에 관한 기준도 없었다)이 그러한 혁신에 개방될 것이라고 믿었다.

그 회사 내에서 프라이즈는 상당한 정도의 연고관계로 신뢰를 얻고 있었다. 그녀는 1987년에 신입사원으로 마이크로소프트사에 입사했고, 그 회사의 많은 중간관리자를 위해 직접적으로 일해 왔다. 중간 관리자들은 프라이즈를 신뢰하고 좋아했다. 게다가 프라이즈의 업무는 회사의 제품 및 프로그램 관리자를 고용하는 것이었다. 그래서 그녀는 마이크로소프트사에 근무하는 모든 상급 관리층을 알았고, 그녀가 고안한 제품에 대해 의사결정을 해 줄 많은 사람을 고용했다.

리네트의 힘은 그의 전문지식에 있었다. 특히 그는 PC워크(PC Works)라는 혁신적인 개인지도 프로그램에 관련된 기술을 보유했다. 게다가 프라이즈와 리네트는 다같이 마이크로소프트사 CEO인 게이츠가 좋아하는 '퍼블리셔(Publisher, Wizards라는 독특한 보조적 특성)'를 관리했다. 그러나 그들은 우선 마이크로소프트사의 상급 관리자들이 기본적인 관심을 가져주는 것으로 만족해야 했다. 조직이 움직이도록 설득하기 위해 두 사람은 그들의 전문지식을 확충할 필요가 있었다. 그러나 이런 유형의 만화적 캐릭터 개념의 인터페이스를 갖는 소프트웨어가 과거에 성공한 경험이 없었다는 것과 그 모두 그러한 소프트웨어에 대해 초심자였다는 사실은 그들을 곤란하게 했다.

그들은 첫단계를 현명하게 시작했다. 그들은 마이크로소프트사 내부에서 존경받는 기술지도자인 매서나(Darrin Massena)를 끌어들였다. 매서나와 함께 그들은 소프트웨어 기술을 이해하고 그것이 작동된다는 것을 증명하기 위해 일련의 표본을 개발했다. 그들이 만든 표본이 시장에서 시험삼아 소개되었을 때 사용자들은 열광적으로 반응했다. 마지막으로 가장 중요한 것은 그들은 인간과 컴퓨터의 상호작용(human-computer interaction), 즉 사용자 인터페이스분야에서 전문가이면서 스탠퍼드대학의 교수인 나스(Clifford Nass)와 리브즈(Bryon Reeves)의 협력을 받았다는 사실이다. 게이츠를 포함한 마이크로소프트사 상급 관리자와 몇 번에 걸친 모임에서 그들은 사회적 공유 소프트웨어가 어떻게 왜 보통의 컴퓨터 사용자에게 이상적으로 적합한지를 증명하기 위해 활기차고 철저한 연구결과를 발표했다. 게다가 프라이즈와 리네트는 보다 현실적인 만화영화 인물의 유연성을 증가시키는 기술이 컴퓨터의 작업력을 상당히 향상시킬 수 있다고 주장했다. 그들은 또한 그들이 개발한 제품이 초기 소프트웨어 혁명을 이끌어갈 것으로 주장했다. 게이츠는 확신을 가지고 완제품 개발팀을 승인했고 1995년 1월에는 BOB라는 제품이 나왔다.

BOB는 50만 카피 이상이나 계속해서 팔렸고, 그 개념과 기술은 마이크로소프트사 내에서 몇 가지 인터넷 제품을 개발하는 데 강령(platform)으로 이용되고 있다. 신뢰는 효과적 설득의 초석이다. 즉, 신뢰 없이는 어떠한 설득자도 성공할 수 없다는 것이다. 가장 좋은 시나리오에서 사람은 어느 정도의 전문 지식과 연계를 가지고 설득상황에 들어간다. 그러나 전문지식이나 연고관계 중 어느 하나로도 신뢰가 형성되고 구축될 수 있다는 사실에 주시할 필요가 있다.

공 동배경을 위한 틀(Frame for common ground). 당신에 대한 신뢰도가 높다 할지라도 강력한 호소력이 있어야만 당신의 주장을 설득할 수 있다. 결국은 어떤 사람도 그에게 상처를 입히거나 다소간 불편을 주는 기차에는 타지 않을 것이다. 뛰어난 설득자는 그의 장점을 개선한다는 측면에서 그의 주장을 세련되게 표현하는 화술을 배워야 한다. 보통 부모들이 하는 것처럼 어린이를 식료품 가게에 기꺼이 따라오게 하는 가장 좋은 방법은 금전 등록기 옆에 사탕이 있다는 것을 어린이에게 알려 주는 것이다. 그것은 속임수가 아니다. 그것은 단지 그러한 여행을 하게 되면 이익이 된다는 것을 보여 주는 설득의 한 방법일 뿐이다. 설득구조가 매우 복잡한 것은 사실이다. 그러나 기본원칙은 같다. 그것은 공유된 이익을 인식하게 하는 과정이다(It is a process of identifying shared benefits).

광고대행사의 회계담당자인 루포(Monica Ruffo)는 설득구조에 대해 좋은 사례를 제공하고 있다. 그녀의 고객인 패스트푸드 체인(fast-food chain)은 캐나다에서 판촉 캠페인을 벌이고 있었다. 햄버거, 프라이, 콜라와 같은 메뉴가 다발로 묶여서 저가에 팔렸다. 그 전략은 기업본부의 의견과 일치했다. 이제 새로운 연구대상은 소비자가 그 회사의 제품가격이 경쟁사보다 높다고 생각했을 경우 이를 어떻게 극복할 수 있는가였다. 가맹점은 아직도 높은 매출을 올리고 있었다. 그러나 새로운 저가전략이 그들의 이윤에 미치는 단기효과에 대해 훨씬 큰 관심을 갖게 되었다.

경험이 별로 없는 설득자라면 본부의 견해를 가맹점에게 단순히 이론적으로 전달하고 그러한 전략이 타당하다는 것을 증명해 보이려는 시도를 했을 것이다. 그러나 루포는 가격 체계의 변화가 가맹점에게도 이익을 가져다 준다는 설득의 틀을 제시했다. 그녀는 새로운 가격 캠페인이 실제로 가맹점의 이윤을 개선한다고 설명했다.

이 같은 점을 차근차근 설명하기 위해 그녀는 몇 가지 자료를 이용했다. 예를 들면, 테네시주에서 시범적으로 그 프로젝트를 시행해 본 결과 새로운 가격체계하에서 프렌치 프라이(French fries)와 음료수의 매출(메뉴 중에서 이 두 가지가 가장 이윤이 남는 종목이었다)이 뚜렷하게 증가했다. 게다가 그 회사는 미국 판매처의 80%에 중형규모의 식사포장을 메뉴로 제공했고, 그 결과 가맹점의 프라이와 음료수 매출은 26%나 증가했다. 또한 루포는 그 사업과 관련된 유명한 정기간행물로부터 나온 연구자료를 활용해 가맹점이 얻게 될 이익을 수치로 제공했다. 이 자료에 따르면 매출이 1% 증가할 때 가맹점의 수입은 10% 늘어나는 것으로 나타났다. 루포는 가맹점의 매출이 10% 늘어날 경우 수입은 100%증가할 것으로 추정했다.

루포는 그 회사의 설립자에 의해 수 년 동안 씌어진 문서로 조직에 대한 그녀의 발표를 끝냈다. 그것은 그 회사의 가치를 칭찬하고 그 회사의 성공에 있어 가맹점의 중요성을 강조하는 정서를 담은 문서였다. 그것은 또한 그 산업에서 저가 선도자(low-price leader)로서 그 회사의 중요성을 두드러지게 나타냈다. 그 문서에 내포되어 있는 신념과 가치는 오랫동안 청중들의 마음 속에 깊이 새겨졌다. 그것을 다시 한 번 더 청취함으로써 가맹점에 대한 회사의 관심과 성공적인 문서의 중요성이 확인되었다. 그들은 또한 루포를 열렬하게 환영했다. 그 당시 가맹점은 만장일치로 새로운 식사가격 결정을 지원하는 투표를 했다.

루포는 사람들이 설득을 따랐을 때 이익이 된다는 것을 구체적으로 보여 줌으로써 설득방법에서 좋은 사례를 제시했다. 상호간에 이익이 있을 경우에 그것은 쉬운 일이다. 그러나 다른 상황에서 공유된 이익이 잘 나타나지 않거나 아예 없을 수도 있다. 이러한 경우에 뛰어난 설득자는 그의 견해를 조정한다. 그는 관련된 모든 당사자들에게 이익이 있다는 것을 강조함으로써 사람들을 끌어들이고 그의 아이디어나 계획을 실행할 수 있다는 것을 알게 된다.

당신의 청중들을 확고하게 이해시키는 것이 공동배경을 위한 틀의 핵심이다. 우리가 가깝게 만났던 최고의 설득자들은 설득을 시작하기 전에도 중요한 이슈를 연구한다. 그들은 기본정보를 모으기 위해 대화나 모임, 또 다른 형태의 문답을 사용한다. 그들은 주의깊게 청취하는 데 익숙하다. 그들은 그들의 아이디어를 믿을 만한 친구와 함께 검증하고 그들이 나중에 설득하게 될 사람들에게 질문을 부탁한다. 이러한 절차는 그들에게 토론, 물증, 그들이 발표하려는 견해를 통해 사고하는 것을 도와 준다. 이러한 과정은 때때로 그들에게 설득을 시작하기 전에도 그들 자신의 계획을 변경하게 하거나 타협하게 된다. 훌륭한 설득자들은 이렇게 사려깊고 호기심 많은 접근법을 거쳐 청중에게 호소하는 틀을 개발하게 된다.

제트엔진을 제조하는 회사에서 제조공정을 책임지고 있는 한 관리자의 경우를 고려해 보자. 그는 고객을 위한 서비스로 정비시간을 대폭 단축할 수 있는 하나의 방안을 고안하려 했다. 그러나 그는 회장에게 자신의 아이디어를 전달하기 전에 회장을 보좌하고 있는 가까운 친구와 엔지니어링 담당 부회장과 상의했다. 이런 대화를 통해 회장의 관심사가 속도나 효율성이 아니라 이윤추구에 있다는 것을 알아냈다. 부회장의 설명에 따르면 새로운 시스템으로 운영비를 낮추고 단 기간 내에 회사의 이윤을 개선할 수 있는 방안이 있다면 회장의 지원을 받을 수 있다는 것이었다.

처음에 이 같은 정보는 그 관리자를 당혹케 했다. 그는 효율성에 초점을 맞추었고 그 아이디어를 구현할 수 있도록 추가적인 자금지원을 요청하기로 계획을 세웠기 때문이었다. 그러나 부회장과의 대화를 통해 그는 견해를 수정했다. 이에 따라 그는 작업설계 자체를 바꾸게 되었고 새로운 투자를 더 이상 요구하기보다는 비용을 낮추는 방법을 찾게 되었다. 그리고 나서 그는 새로 수정된 계획으로부터 나오는 비용절감과 이윤획득방안을 조심스럽게 문서화해서 회장에게 보고했다. 그 관리자는 최초의 견해를 회장의 의도에 맞게 수정함으로써 회장을 설득하게 되었고 작업과정을 개선했다.

증거 제공(Provide evidence). 신뢰가 확보되고 공통적 틀이 인식되면 설득의 다음 단계는 증거를 보여 주는 것이다. 그러나 일상적인 증거는 효과가 없다. 우리는 가장 뛰어난 설득자가 특별한 방법으로 언어를 사용한다는 것을 알게 되었다. 그들은 예시·일화·비유(metaphors)·유추(analogies) 등을 사용해 그들의 주장을 생생하게 전달하며 수치로 된 데이터를 보완했다. 그러한 언어의 사용이 설득자의 견해를 그림처럼 구체화해 주고 그렇게 함으로써 설득자의 견해는 거역하기 어렵게 되고 일정한 형태를 갖추게 되었다.

전형적인 설득상황에 대해 생각해 보자. 설득자는 때때로 목적, 전략 또는 불확실한 결과를 가진 창의력을 주창하게 된다. 예를 들면 프라이즈와 리네트는 마이크로소프트사가 위험한 기술과 불확실한 시장수요를 가진 소프트웨어 패키지에 수백만 달러를 투자하게 했다. 그 팀은 시장연구나 금융설계 등으로 그 경우를 지원할 수도 있었을 것이다. 그러나 그것은 실수였을지도 모른다. 왜냐 하면, 대부분의 사람들이 그러한 보고서를 전적으로 유익하지 않은 것으로 간주할 수도 있었기 때문이다. 그들은 지나치게 추상적이어서 완전히 의미가 없거나 기억할 만한 것일 수 없었다. 기본적으로 수치는 정서적으로 영향을 주지 못한다.

그와 반대로 일화와 생생한 대화는 특별히 토론 중에 있는 상황과 비교되는 상황을 나타낼때 효과가 있다. 예를 들면, 마케팅 관리자는 이미 상당한 이익을 내고 있는 유사한 투자사례를 증거로 제시해 신제품에 투자하려는 상급관리자를 쉽게 설득할 수 있다. 실제로 우리는 사람들이 그와 같은 경우로부터 교훈을 얻어 내는 것을 보게 된다. 보다 중요한 것은 청취자들이 명확한 비유와 비례해서 정보를 얻는다는 것이다. 프라이즈와 리네트가 다음과 같은 유추로 BOB에 대한 그들의 사례를 발표했을 때 홈런을 쳤던 것은 당연한 일이다.

당 신이 저녁식사를 준비하기 위해 먼저 슈퍼마켓에 가야하는 경우를 상상해 보자. 당신은 원하는 대로 무엇이든지 할 수 있는 유연성을 갖고 있다. 즉, 당신은 음식 조리방법을 알고 그것을 할 시간과 욕망이 있는 한, 이 세상에 존재하는 어떠한 음식도 요리할 수 있다. 당신이 슈퍼마켓에 도착했을 때 당신은 '잡화', '민속음식', '양념류'와 같은 어렴풋한 단어로 제목이 붙어 있는 선반으로 꽉 채워진 통로를 발견한다. 문제는 소금이 양념류 아래냐 민속음식 밑에 있느냐, 또는 포테이토칩 근처에 있느냐는 것이다. 우리의 소프트웨어 인터페이스가 현재 지원단추, 툴바, 주변에 선을 가지고 있는 것처럼 슈퍼마켓 주위에 선반과 벽공간이 있다. 이제 당신은 필요한 모든 것을 골랐고 저녁식사를 짓기 위해 그 모두를 올바른 순서로 배열해야 한다. 당신이 훌륭한 요리사라면 당신이 만든 식사는 아마도 훌륭할 것이다. 그러나 당신이 초보자라면 그렇지 못할 것이다.

마이크로소프트 사에서 우리는 여러 해 동안 슈퍼마켓 범주에서 제품을 팔아 왔다. 우리는 음식점과 같은 대단한 기회가 있다고 생각한다. 바로 지금 우리가 BOB로 그것을 시도해 보려는 것이다. 음식점에 가는 것과 같은 소프트웨어로 다음 단계를 추구할 때 사용자는 재료를 찾아 그의 모든 시간을 낭비하지 않았다. 우리는 재료를 함께 찾아 넣어둔다. 당신은 앉아서 편안함을 누릴 수 있다. 우리는 당신에게 메뉴를 가져다 준다. 우리가 그 일을 하고 당신은 휴식을 취할 수 있다. 그것은 즐거운 경험이다. 어떤 것을 찾기 위해 배회하지 않고 요리하지도 않는다.

프라이즈와 리네트가 BOB의 이점을 단순하게 묘사했더라면 마이크로소프트사에서 컴퓨터를 매우 잘 아는 동료 중 누구도 개인적으로 BOB 프로그램개발에 참여하지 않았을 것이다. 그러나 그들이 선택한 유추는 BOB의 목적을 구체적이고 기억할 만하게 했다.

정서적 교감(Connect emotionally). 비즈니스 세계에서 우리는 동료가 의사결정할 때 이성에 따른다고 생각하기 쉽다. 그러나 어떤 연구를 시작하건 언제나 거기에는 정서가 작용한다는 것을 알게 된다. 훌륭한 설득자는 탁월한 정서를 인식하고 두 가지 방법으로 대응한다. 사람들이 어떤 주장을 하게 되면 그 자신의 정서가 작용하는 것을 알게 된다. 그러한 표현은 섬세한 문제다. 만일 당신이 지나치게 정서적이면 사람들은 당신의 명민함(clearheadedness)에 의심을 품게 된다. 그러나 당신은 또한 마음뿐만 아니라 열정적으로 목적하는 바를 잘 표현하고 핵심을 이끌어 내는 것을 보여 주어야 한다(But you must also show that your commitment to a goal is not just in your mind but in your heart and gut as well). 이 같은 정서를 보여 주지 않는다면 사람들은 실제로 당신이 주장하는 견해에 대해 의심을 품을지도 모른다.

다 음으로 설득자가 청중의 정서상태에 대해 강력하고 정확한 느낌을 갖고 상황에 따라 주장의 강약 정도를 조절하는 것이 매우 중요하다. 때때로 그것은 설득력 있는 요점을 가지고 강하게 다가오는 것을 의미한다. 또한 때때로는 속삭임이 요구되는 것일 수도 있다. 당신이 주장하려는 아이디어가 무엇이건 간에 당신은 그 메시지를 받는 청중의 정서적 열정에 맞추어야 한다.

뛰 어난 설득자는 그의 동료가 조직에서 과거의 사건을 어떻게 해석하고 그가 제안을 어떻게 받아 들일지에 대해 제2의 감각을 가지고 있는 것으로 보인다. 우리 연구에 따르면 최고의 설득자는 보통 설득당하는 사람들의 분위기와 정서적 기대에 훌륭한 조율을 가진 핵심인사를 찾아 그의 의견을 묻는다. 그는 핵심 인사들에게 부탁해서 다양한 제안이 정서적 차원에서 동료들에게 어떤 영향을 주는지와 기본적으로는 가능한 반응을 검증해 줄 것을 부탁한다. 그들은 또한 복도에서나 점심시간에 비공식적인 대화를 통해 정보를 모으는 데 매우 효과적인 사람들이다. 결국 그들의 목적은 설득의 경우에 정서적 호소가 청중이 이미 느끼거나 기대하는 것과 조화를 이루도록 하는 것이다.

정서적 조화의 창출이 관건

설득에서 정서적 조화가 중요하다는 것을 설명하기 위해 다음과 같은 예를 들어 보자. 미국의 한 항공기 제조회사 회장은 국내외에서 경쟁자들의 유지비용과 회송시간이 자기 회사의 것보다 훨씬 더 우월해서 자신의 회사가 곧 고객과 이윤을 상실할 우려가 있다고 확신했다. 그는 회사의 상급 관리자에게 변화에 대한 그의 공포와 다급한 욕망을 전달하고 싶었다. 그래서 어느 날 오후 회장은 상급 관리자들을 임원회의실로 불렀다. 고풍의 양날개 비행기 위에서 스카프를 날리면서 미소짓고 있는 사내의 투시된 모습을 머리 위의 스크린에 비쳐 주었다. 꼭 절반 정도의 모습은 감추어졌다. 모든 사람이 앉았을 때 회장은 회사의 최근 행운을 제시하면서 이 조종사가 행동할 때 느꼈던 것을 설명했다. 지난 해에 그 조직은 역사상 가장 성공적이었다. 그러나 회장은 깊은 한숨을 쉬고 나서 그러한 행복이 빠르게 사라졌다고 선언했다. 회장이 시트의 나머지 부분을 들어올렸을 때 직접 벽으로 날고 있는 비행사의 모습이 나타났다. 그리고 나서 회장은 청중을 마주보면서 무거운 목소리로 "이것이 바로 우리에게 일어날 일을 보여 주는 것이다"라고 말했다. 그는 그 회사 직원들이 빨리 행동을 취하지 않으면 회사가 붕괴될 것이라고 단언했다. 그리고 나서 회장은 관리자들에게 위협에 대응하는 데 필요한 사항에 대해 계속 강의했다.

관리자로부터의 반응은 즉각적·부정적이었다. 그 모임 바로 후에 관리자들은 복도에서 끼리끼리 모여 회장의 '위협 전술'에 관해 대화를 나누었다. 그들은 회장이 과잉반응했다고 느끼면서 분개했다. 관리자들이 잘 알고 있었던 것처럼 그들은 지난 해에 대단한 노력을 해서 사상최고의 매출과 이윤을 기록했다. 그들은 그 업적을 자랑했다. 사실 그들은 회장이 회의에 들어가서 그 같은 업적을 칭찬해줄 것으로 기대했다. 그러나 놀랍게도 그들은 질책을 당했다.

이것이 회장의 실수였는가? 우선 회장은 관리자 그룹의 정서를 확인하기 위해 그의 상급자 가운데 몇 사람에게 의견을 물었어야 했다. 그로부터 회장은 우선 관리자들에게 감사의 표현을 해야 할 필요가 있다는 것을 배웠어야 했다. 그리고 나서 회장은 회의를 통해 그 회사의 성취도에 대해 칭찬했어야 했다. 다음 회의에서 회장은 다가오는 해에 대한 그 자신의 걱정거리를 나타냈어야 했다. 관리자들이 미래를 소홀히 한다고 비난하기보다는 그 회사에 다가오는 위협을 조용히 묘사했어야 했고, 그리고 나서 관리자들에게 그가 새로운 창의력을 개발하도록 도와 줄 것을 부탁했어야 했다.

청중과 적절한 조화를 이룬 한 사람을 예로 들어 보자. 그는 마르셀(Robert Marcell)로 크라이슬러사의 소형차 부문 디자인팀장이다. 1990년대 초에 크라이슬러는 신형 소형차 생산을 열렬하게 원했다. 그 회사는 1978년 이래로 이러한 유형의 신모델을 시장에 내놓지 못했던 것이 사실이었다. 크라이슬러의 상급 관리자들은 계속 소형차 생산에 대해 관심을 가졌다. 그들은 해외 생산자와의 협력을 통해 자동차의 디자인을 개선하고 크라이슬러의 판매망을 보호할 수 있을 것으로 생각했다.

그러나 마르셀은 다른 차원에서 확신을 가졌다. 그는 그 회사 내에서 새로운 소형차가 디자인되고 생산되어야 한다고 믿었다. 그는 상급 관리자를 설득하는 것이 어렵다는 것을 알았지만 또한 자신을 지원해 줄 팀을 가졌다. 팀원들은 그가 신차를 개발해 낼 기회를 다시 갖게 될 것이라는 데 대해 신뢰를 상실한 상태였다. 그는 또한 미국이 소형차에 대해 경쟁적 지위를 포기했다는 것에 대해 불만을 표시했다.

마르셀은 그의 설득전술이 청중을 자극할 수 있도록 정서적 차원에서 이루어져야 한다고 생각했다. 그 회사 주변에서 헤아릴 수 없는 많은 대화로부터 많은 사람들이 그와 공감하고 있다는 것을 알게 되었다. 그는 외국 제조업자에게 소형차 디자인을 양도하는 것은 그 회사의 정신을 파는 것이고, 궁극적으로는 직업제공능력을 포기하는 것으로 믿게 되었다. 게다가 그는 그의 조직이 도전을 열망하고, 자신의 존경과 자만심을 회복시킬 기회를 갖기 원하는 재능 있는 집단이라고 확신했다. 그는 그 팀의 능력에 대한 그의 신뢰를 보여 줄 필요가 있다고 생각했다.

마르셀은 그의 고향인 아이언 리버(Iron River)의 비탈길(외국 광산회사에 의해 대부분 황폐화된 미시간 고원지역으로 지금은 폐광도시) 주변에 지어진 건물에서 15분 동안의 모임을 준비했다. 스크린 위에 널빤지로 막힌 고등학교, 덧문이 닫힌 어린 시절 친구의 집, 도시의 철제품이 부서진 잔해, 폐쇄된 교회, 버려진 철로 등을 찍은 최근의 사진을 보여 주었다. 이 장소의 각각에 대해 묘사한 후에 그는 다음 구절, 즉 "우리는 경쟁할 수 없다"를 찬송가의 후렴처럼 말해 주었다. 마르셀이 전달하고자 하는 핵심내용은 미국에서 소형차가 다시 생산되지 않는다면 아이언 리버와 같은 결과가 디트로이트를 기다리고 있다는 것이었다. "굴복은 적이며 그룹이 즉각적인 행동을 취하지 않으면 황폐가 뒤따를 것이다"라고 말했다.

마 르셀은 희망섞인 어조로 그의 슬라이드 상영을 끝냈다. 그는 디자인팀에게 그의 자존심을 이야기해 준 다음 그 팀이 도전해서 '메이드 인 아메리카' 소형차를 만들어 미국이 아직도 경쟁력이 있음을 증명해야 한다고 했다. 청중의 정확한 정서에 호소한 그 연설은 그 집단에게 투쟁적인 정신을 일깨웠다. 그 연설이 끝난 직후에 그 모임에 참석한 직원들은 신차에 대한 아이디어를 고안해 내기 시작했다.

마르셀은 그 후에 회사의 상급 관리자, 나아가서는 크라이슬러의 회장인 아이아코카에게 슬라이드 시범을 보였다. 마르셀은 슬라이드를 보여 주면서 아이아코카가 감동하고 있다는 것을 알게 되었다. 아이아코카는 투쟁주의자였고, 그 자신이 강력한 애국심을 가진 사람이었다. 사실 마르셀의 접근 방법은 아이아코카가 처음에 미 의회에게 크라이슬러를 구해야 한다고 호소했던 것과 다르지 않았다. 슬라이드 상영의 마지막 부분에서 마르셀은 잠시 멈추고 다음과 같이 말했다. "우리가 감히 다르다면 우리는 미국 자동차 산업이 생존해야 할 이유를 알고 있다는 것입니다. 우리의 자녀와 손자들이 패스트푸드 체인점에서 일하는 것으로 그들의 생을 끝내지 말아야 할 충분한 이유가 있습니다." 아이아코카는 두 시간 동안 머물러 있으면서 마르셀 팀이 계획한 세부내용을 경청했다. 나중에 아이아코카는 그의 마음을 바꿔 마르셀 팀에게 네온(Neon)이라는 자동차개발을 승인해 주었다.

두 집단에서의 연설에서 마르셀은 자신과 청중 간에 훌륭한 정서적 조화를 이루어 냈다. 그가 전달했던 아이디어는 그의 중서부 청중들의 마음 속에 깊이 울려 퍼졌다. 마르셀은 청중이 침체된 상태에서 자리를 뜨게 하기보다는 청중에게 희망을 주었고 그것은 운명을 약속한 것보다 더 설득적이었다. 이것은 다시 한번 미국 핵심지역의 청중들에게 강렬한 애국심을 분출시켰다.

설득하려 는 어떤 노력도 정서 없이는 성공할 수 없다. 그러나 지나치게 많은 정서를 내보내는 것은 지나치게 적게 보이는 것처럼 비생산적이다. 당신의 감정이 청중의 그것과 조화를 이루어야 한다는 것이 가장 핵심사항이라는 것을 명심해야 한다(The important point to remember is that you must match your emotions to your audience’s).

설득의 힘(The Force of Persuasion)

힘(power) 의 개념처럼 설득의 개념은 때때로 사업가들을 혼동에 빠뜨리고 어리둥절하게 만든다. 설득이 그렇게 복잡해서 잘못 다루어지면 위험하기 때문에 많은 사람들은 그것을 피하려 한다. 그러나 힘처럼 설득은 어떤 조직에서 거대한 선을 위해 영향력을 발휘할 수 있다. 설득은 사람을 함께 끌어들여 미래의 아이디어를 향해 전진하게 하며 변화를 일으키며 건전한 해법을 도출해 낸다. 그러나 이 모든 것이 이루어지기 위해서는 설득이란 단어가 확신시키거나 납득시키는 것이 아니고 학습하고 협상하는 것을 의미하는 것으로 이해되어야 한다. 특히 오늘날 업무의 우발성이 과거 어느 때보다 더 설득을 필요로 하기 때문에 설득은 공약과 실행을 요구하는 예술형태로 받아들여져야 한다.


[12년 동안 보고듣기]

세 방향의 연구로부터 이 글의 아이디어가 떠올랐다. 나는 지난 12년 동안 학자와 상담자로서 변화에 효과적으로 대응하는 사람으로 평가된 23명의 상급 경영자들을 연구해 왔다. 특히 나는 이들이 어떤 언어를 사용해서 그의 고용인에게 동기를 유발케하고 비전과 전략을 명료화하는지, 그의 조직이 도전적인 사업환경변화에 어떻게 적응하는지 연구했다.

4년 전에 나는 성공적인 횡단직능식 조직(cross-functional team)의 지도자 능력과 특성을 탐구하는 두 가지 조류의 연구를 시작했다. 나의 핵심적 데이터베이스에는 미국과 캐나다 회사에서 일하는 18명을 면담하고 관찰한 내용이 포함되어 있다. 이들은 초기 연구에서처럼 상급 지도자들이 아니고 중하위급 관리자들이다. 나는 이 관리자들과 면담하면서 그들의 노련미를 다른 팀 지도자, 특히 같은 회사에서 근무하는 성취도가 떨어진 다기능팀 지도자의 노련미와 비교했다. 내 연구의 초점은 언어에 관한 것이었으나 연고관계가 미치는 영향도 연구에 포함되었다.

변화를 유도하는 지도자와 효과적인 팀 지도자가 보유한 설득술에서 유사성은 나에게 복음설교뿐만 아니라, 설득과 수사에 대한 학문적 문헌을 탐구하게 했다. 반면에 나는 얼마나 많은 관리자가 설득 과정에 접근하는가를 보기 위해 회사의 모임에서 다른 수십 명의 관리자를 관찰했다. 나는 그룹관리자들이 가설적인 사업대상에 대해 서로 설득해야만 하는 회사 주관의 교육에서 모의 실험을 했다. 마침내 나는 건설적인 설득으로 뛰어난 능력을 발휘한 14명의 관리자로 구성된 그룹을 선택했다. 몇 개월 동안 나는 그들과 그들의 동료를 면담했고, 실제 작업환경에서 그들을 관찰했다.


[잘못된 네 가지 설득 방법]

연구자와 동시에 상담자로서 나는 관리자와 함께 하는 과정에서 그들이 설득작업에서 비참하게 실패하는 경우를 목격했다. 사람들이 가장 흔하게 실수하는 네 가지 경우는 다음과 같다.

1. 자신의 견해만을 고집한다.: 이를 존웨인(John Wayne) 접근법이라고 부른다. 관리자들이 그들의 주장을 처음부터 강력하게 진술하고 난 다음 아집 및 논리와 더불어 원기왕성하게 자기의 아이디어를 밀어붙여 실행하려 한다. 현실적으로 설득노력의 초기에 강한 주장만 하는 것은 잠재적인 반대자에게 당하거나 논쟁거리를 제공한다. 사자를 길들이는 사람과 같이 정교하고 자제력 있게 자기 주장을 분명히 전달하는 것이 훨씬 좋다. 즉, 뛰어난 설득자는 그의 동료들에게 처음부터 명확한 목표를 설정하고 나서 설득을 시작하지 않는다.
2. 타협하지 않는다: 지나치게 많은 관리자들이 타협을 굴종으로 여긴다. 그러나 건설적인 설득을 하는 것은 필수적이다. 보통 사람들은 설득자가 어떤 제안을 하기 전에 그들의 관심에 충분히 탄력적으로 대응하는지를 보고 싶어한다. 타협은 보다 좋고 보다 지속될 수 있는 공유된 견해를 갖게 한다.
그러나 실패한 설득자는 무의식 중에 타협하지 않으려 하고 설득만이 유일한 길이라고 생각한다. 그러나 설득은 주고 받는 과정이다. 사우스 캘리포니아대학에서 조직행위론 교수인 리어든(Kathleen Reardon)은 설득자가 설득과정에서 자신의 견해를 바꾸지 않고서는 다른 사람의 행위나 견해를 거의 바꾸지 못한다고 지적했다. 설득하기 위해 우리는 다른 사람의 견해를 경청할 뿐만 아니라 또한 그들의 견해를 자기 견해 속에 융합시켜야 한다.
3. 논리로만 설득하려 한다: 사람들의 마음을 변화시킬 때 상당한 논리가 필요한 것은 사실이다. 그에 대해서는 의심할 여지가 없다. 그러나 본질적으로 논리는 설득의 한 부분일 뿐이다. 다른 요소, 예를 들면 설득자에 대한 신뢰와 어떤 주장을 위해 상호간에 유익한 골격을 구체화하는 능력, 청중과 함께 올바른 정서적 차원에서의 교류, 생생한 언어를 통해 견해를 전달하는 것도 중요하다.
4. 설득을 일과성 노력으로 가정한다: 설득은 결과가 아니라 하나의 과정이다. 첫번째, 시도에 의해 어떤 공유된 해법을 얻을 수도 있지만 그런 경우는 매우 드물다. 때때로 설득은 사람들의 의견을 경청하는 것, 자기 주장을 시험해 보는 것, 집단으로부터 얻은 다른 견해를 받아들여 새로운 견해를 개발해 내는 것, 나아가 더 시험해 보고 타협안을 만들고 그런 다음 재시도해 보는 것을 포함한다. 이것이 느리고 어려운 과정처럼 들리겠지만, 설득 자체의 성격이 그렇다. 그러나 그 결과는 노력한 만큼 가치가 있다.

출처 : 블로그 > 부자로 | 글쓴이 : 김종건 [원문보기]